Innlevering+t.o.m+søndag+20+nov

 **Hvordan kan det offentlige ta i bruk åpen innovasjon for å øke verdiskapningen**


 * 1.0 Innledning**

Offentlig virksomhet forvalter store verdier gjennom ulike tjenester og produkter som kommer det norske folk til gode. De offentlige virksomhetene sysselsetter også utrolig mange mennesker. Av de offentlige virksomhetene som er størst er helsevesenet. Gjennom media har de aller fleste fått med seg problemstillinger om nedskjæringer og sammenslåinger. Med dette bakteppe er det derfor interessant å se på åpen innovasjon og hvordan det kan påvirke verdiskapningen innen helsevesenet. Vi to som skiver denne jobber begge i det offentlige, den ene i Helse Sør- Øst RHF (her etter kalt HSØ) og den andre i Statsbygg. Problemstillingene i forhold til innovasjon kjenner vi igjen begge, men oppfatter likevel at utfordringene er størst i helsevesenet. Siden helsevesenet er stort har vi valgt å fokusere på HSØ hvor vi også har kjennskap til selve virksomheten gjennom den ene av gruppens medlemmer.

HSØ er en av landets fire regionale helseforetak med som sørger for spesialisthelsetjenesten for i befolkningen i Vest-Agder, Aust-Agder, Telemark, Vestfold, Buskerud, Østfold, Akershus, Oslo, Hedmark og Oppland. Det er to hovedoppgaver som HSØ har, det ene er ansvaret for at befolkningen i regionen får tilgang til spesialisthelsetjenester. Den andre oppgaven er eieransvaret; som betyr at de eier og styrer det de underliggende helseforetakene. Budsjettet for 2011 er på ca. 60 milliarder og antall ansatte er ca. 70.000. Det samlede budsjettet på spesialisthelsetjenesten i Norge er på ca. 110 milliarder som da gjør at HSØ står for halvparten av spesialisthelsetjenesten i Norge. Sykehus. I tillegg til å drive sykehusene har de betydelige oppgaver innenfor forskning, utdanning, rehabilitering og pårørendebehandling. Helsetilbudet skal gis med god kvalitet.

Det er store helseutfordringer i Norge, og det er derfor stor fokus på innovasjon i helsesektoren. HSØ er det største regionale helseforetaket i Norge og dette har foretaket har kun strategiske og administrative funksjoner som betyr at selve forskningen foregår i helseforetakene. Vi vil derfor trekke inn hvilke planer, mål og strategier for innovasjon ved helseforetaket og datterselskapet Oslo universitetssykehus som har en av landets fremste forskningsmiljøer innen medisin.

I forbindelse med innovasjon og forskning ved HSØ er det flere aktører. Sponsoren er først og fremst Stortinget som bevilger penger til drift av helseforetaket. Men det er også andre sponsorer som Forskningsrådet, gaver fra enkeltpersoner og foreninger bidrar også med støtte til forskning. Videre er det inngått samarbeidsavtaler med Universitetet i Oslo og andre høyskoler hvor det kan samarbeides innen forskning der det er hensiktsmessig. Brukerne av forskningsresultatet er leger og andre ansatte. Til slutt er det pasienter som vil kunne få bedre behandling og dette vil jo komme samfunnet til nytte, ved at flere får bedre livskvalitet og kan bidra lengre i arbeidslivet. Forskningen gjør også at flere vil kunne få en karriere vei med forskningen. HSØ er med i InnoMed hvor de er med i styringsgruppen og deltaker i enkeltprosjekter. Dette ble etablert i 2006 av Helsedirektoratet, De som er deltakere i InnoMed er Innovasjon Norge, SINTEF, Inven2, Prekubator, Innovest og TTO Nord. virksomheten. Gjennom internasjonale prosjekter samarbeider Oslo universitetssykehus med over 150 universiteter, forskningsinstitusjoner. Vedlegg 1 viser hvordan forskningen er organisert ved Oslo universitetssykehus og hvordan samarbeidet med HSØ og universitetet i Oslo fungerer.

Styret i HSØ vedtok i 2008 er strategi med fem målsettinger hvor det første målet var økt forskningsaktivitet som underbygger helsetjenesten. Det andre målet var økt ressursbruk og det tredje målet var optimal organisering og bedre ressursutnyttelse av forskning. Det fjerde målet var økt innovasjon og det femte og siste målet var en best mulig forvaltning av innovasjonsarbeidet

Ved HSØ er det en egen avdeling som heter “Forskning og innovasjon” som skal ivareta og koordinerer arbeidet med innovasjon og forskning. Oppgavene er knyttet til å delta i diverse utvalg og tilrettelegge for innovasjon i regionen. Videre tildeler de forskningsmidler og foretar rapportering på innovasjon. De er videre et rådgivende organ for forskning i regionen.

I 2011 bruker HSØ tre prosent av budsjettet sitt på forskning. Dette utgjør ca. 1,7 milliarder av det totale budsjettet og målet med dette er at det skal komme pasienter til nytte ved at behandlingstilbudet skal bli bedre.

Helsedirektoratet har satt sammen en arbeidsgruppe i HSØ som videre har definert innovasjon i helsevesenet med følgende hensikt: ” innovasjon i helsesektoren er en ny eller forbedret vare, tjeneste, produksjonsprosess eller organisasjonsform som er tatt i bruk i helsesektoren” (Handlingsplan for innovasjon 2008 - 2011 Helse Sør-Øst, side.3). Handlingsplanen for innovasjon sier også at denne planen retter seg mest mot kommersialiserbare innovasjoner. Med det mener de innovasjonsprosesser som fører frem til et produkt som er markedet vil betale for. Arbeidsgruppen har også presisert at det vil kunne være behov for innovasjon til andre tjenester eller produkter som ikke vil la seg bli salgbart og at det derfor må åpnes for en mulighet for slike innovasjonsprosesser også.

**2.1 bakgrunn for problemstilling**

Det er i dag et stort fokus på innovasjon i det offentlige, de ulike ministrene har de siste årene utalt seg i flere medier at innovasjon skal være et satsningsområde. I St. meld. Nr. 7 (2008 – 2009) sier at fornying av offentlig sektor skal skje ved innovasjon. Det satses betydelige beløp fra myndighetene på innovasjon og de ulike offentlige sektorene. Innovasjonen i det offentlige skiller seg noe fra innovasjon i det private ved at insentivene for innovasjon er preget av kostnadskutt, effektivisering, bedre tjenestetilbud og innføring av ny teknologi. (Aasen & Amundsen 2011). Dette vil igjen føre til verdiskapning som gjør at ved effektiviseringen kan føre til et utvidet tilbud av offentlige tjenester og at selve tjenestene blir bedre slik at man får mer igjen for investeringene som man gjør i statsbudsjettet.

Det er flere tilnærminger til innovasjon og åpen innovasjon er en av dem. I denne oppgaven vil vi fokusere på åpen innovasjon og det er heller ikke så lange tradisjoner på åpen innovasjon som det er på det tradisjonelle synet på innovasjon. (Aasen & Amundsen 2011). Det synet gjør at åpen innovasjon er mer interessant for faget innovasjon enn de tradisjonelle retningene. Kjernen i åpen innovasjon handler om at kloke hoder bidrar til å løse et problem eller utvikler nye ideer enten de er ansatt i samme selskap eller jobber ulike steder. Chesbrough definerer åpen innovasjon som "utnyttelsen av formålsbestemte inn- og utstrømmer av kunnskap for å akselerere innovasjon, og utvide markedet for ekstern bruk av innovasjon". (Amundsen og Aasen 2011, side 121). En organisasjon må søke utenfor sin egen organisasjon for å finne kunnskap om f.eks. teknologi.

**2.2 Avgrensning**

I denne oppgaven vil se på hvordan åpen innovasjon er tatt i bruk Helse Sør-Øst (HSØ). Vi vil se på hvordan Helse Sør-Øst i sine mål, strategier og handlingsplaner opp i mot bruk åpen innovasjon. Dette betyr at vi ikke går inn å vurderer etablerte forskningsprosjekter.

Utfordringen slik vi ser det er at innovasjonen til Helse Sør-Øst stort sett handler om forskning som vi begge er enige er veldig viktig. Ved siden av forskning skriver Adm. dir. Bente Mikkelsen sin egen blogg hvor hun oppfordrer medarbeidere til å bidra med ideer for å bedre effektivisere eller bedre hverdagen til både pasienter og medarbeidere. Bevisstheten rundt åpen innovasjon opplever vi som uklar fordi Helse Sør-Øst legger ikke frem konkrete problemstillinger som de ønsker å løse, men operer med en flere genrelle innovasjonsideer. Statoil har f. eks. opprettet en egen innovasjonsportal i april 2011. På denne portalen ligger ulike problemstillinger som ikke Statoil har klart å løse internt og har derfor lagt disse ut på internett for å få innspill eller komplette løsninger. Ved å løse de ulike problemstillingene vil Statoil kunne øke verdiskapningen for selskapet videre. Det er mange fordeler med åpen innovasjon og en av dem er at verdiskapningen økes. I følge Aasen og Amundsen (2011) er verdiskapning en av de tre fordelene man oppnår med innovasjon.

Vi vil videre i denne oppgaven foreta en ytterligere avgrensning hvor vil vil analysere HSØ sine mål, strategier og handlingsplaner hvor innovasjon er omtalt opp mot åpen innovasjon og forventet vediskapning. Verdiskapningen for HSØ er kompleks og sammennsatt siden den består i at bedre utnyttelse av eksisterende ressurser og nye produkter / tjenester. Dette er viktig både for HSØ som regional helseforetak hvor de vil bruke innovasjon til å bedre pasientbehandling, mer effektiv organisering og til at de får mer helse for hver krone som staten bevilger til driften av det regionale helseforetaket.

**2.3 Problemstilling**

Dette fører til den endelige avgrensningen av problemstillingen i vår oppgave som da vil være:

**Hvordan kan Helse Sør-Øst gjennom sine planer ta i bruk åpen innovasjon for å øke verdiskapningen?**

For at vi skal svare på denne avgrensede problemstilling, vil vi identifisere delproblemer som gjør at vi kan analysere forholdet nærmere for Helse Sør-Øst:
 * Hvilke virkemidler har HSØ tenkt for å nå innovasjonen målene ?
 * Hvilke måleparametere skal HSØ ha for innovasjon?

**3.0 Case**

**3.1 Hvilke virkemidler har HSØ tenkt for å nå innovasjonen målene**

I HSØ er det i handlingsplan for innovasjon 2008 - 2011 definert virkemidler for å nå målene i forhold til innovasjon. Disse virkemidlene er definert i elleve punkter. Ved siden av disse punktene har Adm. Direktør Bente Mikkelsen opprettet en blogg på hjemmesiden til HSØ. Hensikten med denne bloggen er å nå ut til de ansatte og andre brukere av helsetjenester. Denne bloggen kan da være et redskap som hvem som helst å komme med ønsker til helsetjenester eller andre ting som man kan være opptatt av. I listen på elleve punkter er det i punkt **//én//** satt som virkemiddel at det må gjøres tiltak gjennom å stille krav til hvert enkelt helseforetak til definert systemansvar, etablering av innovasjonssystem. Videre er det i punkt **//to//** krav til organisering og gjennomføring av innovasjonsideer i forhold til kommersialisering gjennom en felles kommersialiseringsenhet som skal være Medinnova og de prosedyrer som det fører med seg. Det **//tredje//** punktet skal være et virkemiddel for å stimulere til samarbeid mellom helseforetakene og videre mellom Medinnova om innovasjonsprosjekter. I det **//fjerde//** punktet er det fokus på å utnytte innovasjonspotensialet i FoU (forsking og utvikling) sine forskingsresultater. Hvor handlingsplanen ønsker å bidra til modell for å kommersialisere FoU prosjekter gjennom rådgivningskompetanse og en modell i likhet med idépoliklinikken i alle helseforetakene. Idépoliklinikken er etablert ved Oslo universitetssykehus som er et datterselskap av Helse Sør hvor det er etablert en Idepoliklinikk hvor hvem som helst kan komme kan komme med en ide. Dette er en nettportal på hjemmesiden til Oslo universitetssykehus hvor man kan legge inn sine ideer. De følger opp ideer som komme inn på og vurderer om dette kan realiseres. Punkt nummer **//fem//** vil påvirke innovasjonen som forgår på OFU (offentlig forskings kontrakt) kontrakter gjennom å gjøre tiltak som innfrir flere OFU kontrakter. I det **//sjette//** punktet er det fokus på et virkemiddel for å utløse potensialet på innovasjon utenfor forskningsmiljøene, gjennom åpne for å la ulike grundere teste ut idene sine med tilhørende finansiering, og videre ha en modell som kan ta imot ideer. Punkt nummer **//sju//** er et virkemiddel for å ivareta håndtering av kommersialiseringsrettigheter i forhold til ikke materielle rettigheter. Det må etableres et formelt system hvor ideer og oppfinnelser registret og markedsført. I punkt nummer **//åtte//** er det krav til utvikling av samarbeid mellom helseforetakene, dette punktet går ikke direkte på innova sjon, men er viktig for å sikre god kommunikasjon på tvers. For å ha et virkemiddel for samarbeid mot universiteter og høgskoler er det laget et punkt nummer **//ni//**. I dette punktet stilles det krav til en fast rapporteringsrutine og innarbeiding av innovasjon i de eksisterende rammeavtalene mellom HSØ og universiteter /høgskoler samt fordeling av rettigheter. Det **//tiende//** punktet ser gruppen på virkemidler for å stryke samarbeidet til HSØ mot Innovasjon Norge og Norges Forskningsråd. I det ligger det at å ha en løpende dialog i forhold til innovasjonspolitiske virkemidler spesielt samtidig til å stimulere til søknader om innovasjonsprosjekter. I det **//ellevte//** og siste punktet er fokus oppretting av en fast rutine på hvordan oppfølging og måling av innovasjonen skal foregå mellom HSØ og de enkelte helseforetakene.

Helse Sør-Øst har i sitt dokument om sin handlingsplan for implementering av forskningsstrategien 2008 -2011 vedtatt 12 milepæler som samlet beskriver hvordan de planlegger å gjennomføre forskningsstrategien. **Milepæl nr. 1** beskriver viser at det er utarbeidet rutiner for hvordan kunngjøringer og søknader på forskningsmidler skal behandles. Dette gjelder doktorgrads- og post.doc.-/ forskerstipend. Det omfatter også nettverkssamarbeid og hvordan man skal utnytte kjernefasiliteter. Det er videre fastsatt at det er et mål om at Helse Sør-Øst skal øke sitt forsknings- og innovasjon til 5 % av totalbudsjettet. For å bedre samordning av forskningen skal det etableres søknadskategorier for nettverk, forskningsmiljøer og kjernefasiliteter. **Milepæl nr. 2** er at det skal etableres et regionalt nettsted for forskning hjemmesiden til Helse Sør-Øst. Denne siden har til hensikt presentere for omverden hvordan Helse Sør-Øst driver sin forskning og vil synliggjøre forskning og innovasjon. Milepælen skal også sørge for at innovasjon og forskning skal koordineres, administreres og rapporteres. **Milepæl nr. 3** sier at det skal utarbeides en plan for systematisk samordning med Universitetet i Oslo. Dette vil omfatte koordinering og samarbeid om forskningsstøttefunksjonene, etablering av regionale kjernefasiliteter, etablering i felles bygg og forskningsnettverk og prioritering av forskningsområder. Videre innbefatter planen at det etableres felles forskerutdanningstiltak og karriereveier. **Milepæl nr. 4** er at det skal etableres en regional forskningsstøttefunksjon som skal legges til Oslo universitetssykehus HF. Denne funksjonen vil i enkelte tilfeller samarbeide med Universitetet i Oslo og vil kunne være rådgiver for andre helseforetak i Helse Sør-Øst knyttet til metodevalg, analyser, etikk, kvalitetssikring av forskningsprosjekter. Det er også en milepæl at det skal etableres et system som har til hensikt å synliggjøre forskningen. En annen milepæl er at det skal etableres kompetansehevingstiltak for forskere som forskningslederkurs og mentorordning, tematiske forskerutdanningsprogram og program for rekruttering til ph.d.-prosjekter. **Milepæl nr. 5** sier at det skal etableres en prosess for nasjonal/ nordisk/ internasjonal samordning og strategisk samarbeid. Dette skal kunne sørge for nasjonal samordning av etisk standard og praksis i forskningen. Helse Sør-Øst skal også sørge for at det samordnes aktiviteter fra de øvrige regionale helseforetakene i Norge. Det skal videre etableres et samarbeid med universitet og høgskoler **Milepæl nr. 6** skal være med på å sikre at de nåværende forskningsgrupper ved helseforetakene. Dette skal skje ved at det skal sikres at forskningsgrupper ved Oslo universitetssykehus HF får øremerkede midler. Videre er det en milepæl som skal sikre at helseforetakene får økt ressurser til forsking og det skal sikres at man etablerer og bygger opp forskningsmiljøer. Det skal også jobbes for at forskning skal etableres som en egen karrierevei ved helseforetakene. Helseforetakene skal følges opp ved at det må rapportere på innovasjon og forskning.

**Milepæl nr. 7** er at det skal utpekes forskningsprofiler og at det skal utpekes profilerte forskningsområder og skal gjøres i samarbeid med universitet og høgskoler. Dette skal gjøres fordi man ønsker å spisse forskningsinnsatsen. **Milepæl nr. 8** skal sørge for at infrastruktur og strategiske tiltak skal være etablert som skal sørge for at forskningen stadig blir bedre. Dette gjøres ved translasjonsforskning (undersøkes) og tverrfaglig forskning. **Milepæl nr. 9** innebærer at det skal jobbes for at 5 % av helseforetakets budsjett skal øremerkes til forskning. Videre skal det hele tiden vurderes om tildelingene egentlig er i tråd med intensjonene bak strategiene. **Milepæl nr. 10** handler om at det skal rapporteres administrativ og at denne rapporteringen skal være forenklet. Dette gjøres for at forskningen skal synligjøres og for at det skal kunne foretas sammenligninger med internasjonal forskning. **Milepæl nr. 11** innebærer at det skal jobbes for at forskningen skal komme spesialelisthelsetjenesten til gode. Dette innebærer også at forskingssvake områder også skal etableres. Videre skal det jobbes for at kunnskapen fra forskingen overføres til klinisk praksis. Det skal også utnyttes til i næringsvirksomhet **. Milepæl nr. 12** handler om at forskningen skal evalueres samlet fire år etter vedtaket Dette vil skje ved at det sjekkes indikatorer for måloppnåelse ville være oppfylt eller ikke.

**3.2 Hvilke måleparametere skal HSØ ha for innovasjon?** For å øke innovasjonen i HSØ sin 5 års handlingsplan for innovasjon er det definert noen generelle suksesskriterier som HSØ mener er viktige forutsetninger for å lykkes med innovasjon. I det //første// punktet står det at HSØ må ha en klar forankring av ansvar og oppgaver. Det //andre// punktet skal avklare krav og forventninger til innovasjonsvirksomheten som handler om hvordan retningslinjene er gitt gjennomen driftsavtale eller en fortaktprotokoll. Det //tredje// punktet handler om å gjøre tiltak til å stimulere til idéskapning. I det //fjerde// punktet må det etableres en rutine for å fange opp innovative ideer. Punkt nummer //fem// går på viktigheten av å etablere en rutine i forhold til rettigheter og patentering fra utviklingsarbeid. Det //sjette// henger litt sammen med punkt nummer fem, men sier at det må finnes robuste modeller i forhold til gevinstdeling ved kommersiell suksess. Punkt nummer //sju// går på å opprette nettverk for å dele kunnskap opp mot lokale og regionale helsevirksomheter for å stimulere til innovasjon. Det //åttende// punktet henger sammen med punkt seks som i forhold til å ha tilgang til en profesjonell aktør når en tjeneste eller produkt skal kommersialiseres. Punkt nummer //ni// stiller krav til leverandørsiden med at kompetansen er god nok. I det //tiende// og siste punktet er det tilgang til finansiering for innovasjonsprosessene. I tillegg til disse suksess kriteriene har HSØ forslått seks mål innovasjonsvirksomheten skal følge opp. Disse målene skal på samme måte som suksess kriteriene fange opp innovasjonsprosesser som tar for seg et bredt spenn i HSØ. Målene har for innovasjonsvirksomheten skal ses i sammenheng med hvilke effekt innovasjonen skal gi. Effektmålene er delt opp i hovedsak i to nivåer. Det ene nivået går på utstyr, medikamenter og metoder som vil føre til bedre kostnadseffektiv pasientbehandling, mens det andre nivået går på effekter for å styrke innovasjonskulturen. Mål nummer //fem// går på måling av antall lisenser de foretaket har. I det siste og //sjette// målet er det antall etableringer i forhold til nye virksomheter som skal bli målt.

**4.0 Teori**

**4.1 Kjennetegn åpen innovasjon** Tradisjonelt handlet det om at all forskning og utvikling skulle skje i bedriften for å sikre seg konkurranse fortrinn. Åpen innovasjon handler om at kloke hoder bidrar til å løse et problem eller utvikler nye ideer enten de er ansatt i samme selskap eller jobber ulike steder. Denne arbeidsformen krever at grensene mellom bedriftene åpnes opp. Av de som har forsket på åpen innovasjon er forskeren Henry W. Chesbrough han har følgende definisjon av åpen innovasjon: «utnyttelsen av formålsbestemte inn- og ut strømninger av kunnskap for å akselerere innovasjon, og utvide markedet for ekstern bruk av innovasjon» (Amundsen og Aasen 2011, side 121). Chesbrough har i artikkelen ”The Era of Open Innovation ” satt opp seks punkter i en tabell som viser de prinsipielle forskjellene mellom åpen og lukket innovasjon. Det //første// punktet forteller at i en lukket innovasjon jobber alle de som er smartest/flinkest innen et fagområde i samme bedrift men i åpen innovasjon ser man at kun noen av de med ekspertise jobber i firmaet derfor må firmaet søke utenfor i markedet for å finne og skaffe seg den beste kunnskapen. Det //andre// punktet handler om verdiskapning fra forskning og utvikling hvor man i lukket innovasjon oppdager, utvikler og distribuerer det nye produktet selv uten at noen andre er innvalvert, men i åpen innovasjon bruker man den interne forsknings og utviklingsdelen til å sette krav til de som forsker og utvikler eksternt, den interne delen brukes til å øke fortjenesten. Det //tredje// punktet handler om å nå markedet med et produkt først hvor man i lukket innovasjon vil finne opp eller oppdage produktet for å være først i markedet, mens i åpen innovasjon er det viktigere å tjene penger på et produkt kontra å ha oppdaget produktet først. Det //fjerde// punktet handler om å kommersialisere et produkt. I lukket innovasjon er det viktigst å være først til å kommersialisere produktet inn i markedet, men i åpen innovasjon er det viktigere å bygge en solid foretningsmodell. Det //femte// punktet handler om de beste ideene. I lukket innovasjon er prinsippet at alle de gode ideene blir produsert internt i firmaet og derfor vil de vinne, mens åpen innovasjons prinsipp er å kombinere interne og eksterne ressurser for å komme opp med de beste ideene for å vinne. I det siste og //sjette// punktet handler det om intellektuell eiendom hvor lukket innovasjons prinsipp skal all intern kunnskap må kontrolleres slik at konkurrerende firmaer ikke får mulighet til å tjene penger på deres kunnskap, mens i åpen innovasjon vil intern kunnskap kunne selges selv om den kommer fra egen utvikling i virksomheten.

I figuren under viser Chesbrough kompleksiteten av hvordan en bedrift må forholde seg til både intern og ekstern teknologi. Samtidig kan utviklingen av nye produkter føre til behov for utvidelse av bedriften for å nå nye markeder eller at de selger kunnskap     Et av temaene som dukker opp når det snakkes om åpen innovasjon er rettigheter. Chesbrough kaller det intermediære markeder (Amundsen og Aasen 2011). Med det mener han markeder hvor kunnskap og rettighet til det utviklede produkt kan lisensieres. Åpen innovasjon kan også innebære at man selger sine ideer til andre organisasjoner. Intellektuell rettighet er beskyttet med patenter og lovgivning rundt åndsverk. I åpen innovasjon blir det derfor sentral å kunne manøvrere seg gjennom kunnskapen som en bedrift benytter seg av enten ved å kjøpe for å eie eller kjøpe lisens fro å benytte til et produkt. Denne kunnskapstransaksjonen er viktig fordi den kan fort være en kostnadsdriver og må holdes lavest mulig.

**4.2 Hvordan skal man skape innovasjon** Lindegaard (2011) hevder at åpen innovasjon innebærer at interne og eksterne ressurser må benyttes for at organisasjonen skal kunne finne nye muligheter til forskning, nye produkter eller tjenester. Fordelen med åpen innovasjon er at du vil få tilgang til intellektuell kunnskap og fortjeneste fra kilder utenfor din organisasjon. For at åpen innovasjon skal kunne fungere best er det viktig å benytte eksterne ressurser i hele innovasjonsprosessen, ikke bare i begynnelsen eller slutten. Det kan være viktig å bygge et verdinettverk av eksterne ressurser som kan være kunder, leverandører, intuisjoner og konkurrenter. Åpen innovasjon må passe inn i det aktuelle oppdrag med hensyn til oppdragets visjon og det er viktig for organisasjonen å finne en tilnærming for hvordan åpen innovasjon skal benyttes men hensyn til evner, mål og hvilke ressurser man har til rådighet.

Lindegaard beskriver fire fordeler med åpen innovasjon. Den første fordelen er at produkter og tjenester kommer fortere ut på markeder som igjen fører til en raskere inntjening. Den andre fordelen er at innovasjonen blir preget av mangfold som fører til flere muligheter, Det tredje fordelen er at innovasjonsprosessen blir sterkere med nye produkter og tjenester og den fjerde og siste fordelen er at risikoen fordeles og at man håndterer usikkerhet

**4.3 Innovasjon i offentlig sektor** Offentlig sektor er i følge Amundsen og Aasen (2011) en stor virksomhet i Norge som sysselsetter ca 30 % av arbeidsstokken. Virksomhetene er mange og via statsbudsjettet styres det hva de ulike virksomhetene skal drive med. Det er flere likheter enn ulikheter for hvordan innovasjonen foregår i privat og offentlig sektor. Det er helt andre intensiver for innovasjon i offentlig sektor enn privat sektor som at det ikke er konkurranse i offentlig sektor, fokuset er kostnadskutt og effektive tjenester.

Det er flere drivkrefter bak innovasjon i offentlig sektor som forbedringstiltak, politiske beslutninger, støttemekanismer fra myndighetene og teknologiske endringer. Men det kan også være barrierer mot innovasjon som manglende endringsvilje, at organisasjonen er for stor og kompleks og at tekologiske løsninger ikke er tilgjengelige. Men det kan også være at det mangler budsjettmidler for å kunne starte de innovasjonsprosesser som ønskes bi den enkelte organisasjon. (Amundsen og Aasen 2011).

**4.4 Verdiskapning / verdirealisering** I åpen innovasjon forgår det samarbeid på tvers. Utvikling av produkter på tvers mellom ulike organisasjoner har med hensikt å kunne tilby nye produkter til markedene som videre kan selges og vil derfor føre til verdiskapning.

<span style="font-family: arial,sans-serif;">For å skape verdiskapning i en organisasjon skriver Aasen og Amundsen at: « Realisering av verdien av oppfinnelse og nye ideer ses i sammenheng med organisasjonens evne til å konvertere ny kunnskap, vitenskapelige gjennombrudd og teknologiske nyvinninger til industriell og økonomisk suksess». (Aasen og Amundsen, s. 193) <span style="font-family: arial,sans-serif;">Forskeren Neely har sammen med flere kolleger sett på hvordan mulige sammenhenger mellom idé eller oppfinnelse og verdiskapning (Aasen og Amundsen). For å klare verdiskapning må en innovasjonsprosess resultatet kunne være målbart. Neely har delt sammenhenger i fire hovedgrupper: kapasitet til å innovere, innovasjon, resultat av innovasjon og effekt på verdiskapning. <span class="i" style="font-family: arial,sans-serif;">//Kapasitet til å innovere// <span style="font-family: arial,sans-serif;"> er samlet opp i fem forutsetninger som er kultur, erfaring, interne prosesser, forståelse av omgivelsene og håndtering av interne og eksterne relasjoner. I tillegg til disse faktorene vil også eksterne omgivelser påvirke kapasiteten til innovasjon. Når det gjelder <span class="i" style="font-family: arial,sans-serif;">//innovasjon// <span style="font-family: arial,sans-serif;"> handler det om produktet som skal utvikles samt prosessen og organisasjonen som skal lykkes med et produkt. Innovasjon vil på samme måte som kapasitet til å involvere bli påvirket av eksterne omgivelser. Kommersialiseringen er også en del av innovasjonen. I den tredje hovedgruppen er <span class="i" style="font-family: arial,sans-serif;">//resultatet av innovasjonen// <span style="font-family: arial,sans-serif;">. Det er delt opp i redusert kostnad på produktet, forbedring av eksisterende produkt, utvidet produktspekter, bedre kundeservice, og nye arbeidsformer. I den siste hovedgruppen er selve <span class="i" style="font-family: arial,sans-serif;">//effekten på verdiskapningen// <span style="font-family: arial,sans-serif;">. Måten å måle denne effekten på er delt opp i konkurransekraft, markedsandel, margin eller fortjeneste, hvilken verdi har det for kundene, hvilket renommé og til slutt har det noen tiltrekningskraft på jobbsøkere. Selv med dette rammeverket fant også ut at det i praksis var vanskelig å finne direkte sammenheng mellom innsats og resultat når det gjaldt verdiskapning i innovasjon.

<span style="font-family: arial,sans-serif;">Teece har delt opp måten å se verdiskapning på i tre faktorer for å se om hvorvidt en organisasjon lykkes med verdiskapningen. Disse tre faktorene er: egnet regime, komplementære aktiva, dominerende design (Aasen og Amundsen s.195). <span class="b" style="font-family: arial,sans-serif;">**Egnet regime** <span style="font-family: arial,sans-serif;"> handler om bedriftens evne til å beskytte produktet og den kunnskapen som ligger bak det utviklede produkt. <span class="b" style="font-family: arial,sans-serif;">**Komplementære aktiva** <span style="font-family: arial,sans-serif;"> handler om produktets merkevare og posisjon i markedet. Den siste faktoren handler om <span class="b" style="font-family: arial,sans-serif;">**dominerende design** <span style="font-family: arial,sans-serif;"> om løsningen til produktet er basert på standard løsningen som andre bedrifter har utviklet som også kan være oppfattede standarder i markedet.

<span style="font-family: arial,sans-serif;">Suksess med innovasjon som fører til en stor verdiskapning kan og vil ofte ta lengre tid enn det mange ledere forventer. Tiden fra investering til gevinst vil derfor kunne føre til usikkerhet for en del ledere som videre vil kunne føre til at mange ledere vil vegre seg til å sette i gang innovasjonsprosesser.

<span class="b" style="font-family: arial,sans-serif;">**4.5 Sosiale medier og publisering på internett** <span style="font-family: arial,sans-serif;">Wikipedia definerer sosiale medier som “ <span class="i" style="font-family: arial,sans-serif;">//Sosiale medier// //er medier (kanaler eller plattformer) som ved hjelp av// //<span style="font-family: arial,sans-serif;">Internett // <span class="i" style="font-family: arial,sans-serif;">//eller webbasert teknologi, åpner for interaksjon mellom to eller flere mennesker (brukere).”.//

<span style="font-family: arial,sans-serif;">Før de sosiale mediers inntog var det journaliser som bestemte innholdet, og kommunikasjonen fra TV og aviser var enveis. Etter sosiale mediers inntog har situasjonen har endret seg dramatisk hvor kommunikasjonen har blitt toveis. Mulighetene for å publisere er etter hvert blitt enorme og mange av disse er publiseringene kan gjøres enkelt i sosiale medier. Fordelene med å publisere på internett og i sosiale medier er at det er gratis, det er enkelt og det er lett tilgjengelig. (Brandtzæg et al. 2011).

<span style="font-family: arial,sans-serif;">Når man skal publisere noe bør man tenke på hvilken målgruppe og budskap og hva som er hensikten. Hvilket kanalvalg skal man benytte? Skal man benytte organisasjonens egen hjemmeside? Det finnes wikisider som kan våre egnet som er en wiki hvor det enkelt kan dele, publisere og samarbeide. Mulig blogg kan være et sted hvor forskere kan fremlegge det som de ønsker innspill på. Facebook kalles “folkekanalen” og her kan man lage en lukket gruppe hvor det kan be om innspill til for ulike grupper og hvor samhandling og utvikling kan foregå. Også Twitter er en kanal hvor man raskt kan legge ut korte meldinger hvor folk kan melde seg på en workshop eller invitasjon til et seminar. (Brandtzæg et al. 2011).

<span style="font-family: arial,sans-serif;">Sosiale medier kan benyttes i innovasjon ved at man bringer personer og ideer sammen for å utvikle nye produkter eller tjenester. Flere organisasjoner har laget “community” på sine hjemmesider hvor det deles informasjon, samtidig som hvem som helst inviteres til å komme med tilbakemeldinger, innspill og ideer. (Brandtzæg et al. 2011).

<span class="b" style="font-family: arial,sans-serif;">**4.6 Organisasjonskultur og innovasjon** <span style="font-family: arial,sans-serif;">Det er fem forhold som bidrar positivt til innovasjon nå man ser hvordan organisasjonskulturen virker på innovasjon. (Amundsen og Aasen 2011). Det første forholdet er hvordan organisasjonen oppmuntrer til innovasjon og spesielt til hvordan man ivaretar ideer og evnen til å håndtere risiko. Det andre forholdet er om ledelsen er støttende til eventuelle innovasjonsfremstøt som kalles ”supervisory encouragement” som innebærer at hvordan grupper og team støttes fra ledelsen. Det tredje forholdet er det finnes utviklende arbeidsgrupper og om det er plass til utviklende relasjoner og kreativitet i gruppene. Det fjerde forholder som fremmer innovasjonsarbeidet er hvor selvstendig man kan utføre arbeidet. Den femte forholdet som fremmer innovasjoner hvor mye budsjettmidler man får til å drive innovasjonsarbeid. Det siste og sjette forholdet er kontroll og dette hindrer innovasjon i en organisasjon som gjør at kreativitet og motivasjon reduseres betydelig.

<span class="b" style="font-family: arial,sans-serif;">**5.0 Metode** <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 16px;">Oppgaven vår har gått ut på å finne en problemstilling om hvordan Helse Sør-Øst kan ta i bruk åpen innovasjon for å bedre verdiskapningen. Vi startet med å finne relevant litteratur fra innovasjonslitteraturen. Siden vi hadde liten tid til rådighet ville vi basere oss på å fremskaffe empiri som sekundærinformasjon. Vi baserte oss på tilgjengelig informasjon fra hjemmesiden til Helse Sør-Øst. Vi har benyttet xxxxxx., xxxxxx og cccccc I analysen har vi forsøkt å sette resultatene og funnene fra sekundærinformasjonen opp i mot den valgte teorien. Vi har valgt en åpen systemmodell hvor vi analyserer empiri til hver modell, men hvor vi ikke ser på sammenhengen mellom modellene. <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 16px;">Til slutt har vi kommet med noen anbefalinger til hvordan Helse Sør-Øst kan ta i bruk åpen innovasjon for å bedre verdiskapningen. <span class="b" style="font-family: arial,sans-serif;">**6.0 Analyse** <span style="font-family: arial,sans-serif;"> (5-8 sider)

<span class="b" style="font-family: arial,sans-serif;">**6.1 Åpen innovasjon i HSØ? - Hans**

<span style="font-family: 'Times New Roman',serif; font-size: 12pt;">Kort oppsummert er åpen innovasjon handler om at kloke hoder løser et eller flere problemer og sammensetningen er uavhengig. Det stille med andre ord krav til at mange ”korridortenkere” må åpne sin tankegang. <span style="font-family: 'Times New Roman',serif; font-size: 12pt;">I Handlingsplanen for innovasjon fra HSØ omtales det punkt for punkt hvilke virkemidler som de har tenkt skal bidra til innovasjon. Handlingsplanen ser ikke ut til å ha et bevist forhold til åpen innovasjon siden ordet åpen ikke er direkte beskrevet i noen av de dokumentene som er gjennomgått. Det er allikevel noen punkter som retter seg mot åpen innovasjon for å forbedre tjenester. Som eksempel er det i det fjerde punktet i kapitel 3.1 under virkemidler blir eksempelet idépoliklinikk nevnt som er et av to konkrete eksempler. Det andre punktet er en blogg som allerede er i gang av adm. Dir. Bente Mikkelsen hvor hun oppfordrer til ideer og tiltak. Begge disse punktene retter seg også delvis utenfor det helsemiljø siden de her har kommunikasjon ut mot publikum. Disse to punktene retter seg delvis åpent mot publikum, men favner ikke veldig bredt. Det er også en tankevekker at HSØ ikke kommuniserer konkrete problemstillinger de skal ha løst, men heller oppfordret til å komme med forslag til forbedringer. Det kan virke som om handlingsplanen holder litt igjen i forhold til å fokusere behovet til å komme opp med konkrete problemstiller. <span style="font-family: 'Times New Roman',serif; font-size: 12pt;">En annen faktor ved HSØ sin innovasjon er at hvis den skal være åpen så hevder Lindegaard at for at en åpen innovasjonsprosess skal fungere må det benyttes eksterne ressurser gjennom hele innovasjonsprosessen. Handlingsplanen omtaler riktig nok Medinnova, universitet og høgskoler som ekstern ressurser, men handlingsplanene tar ikke stilling til funksjon eller rolle de eksterne ressursene skal ha i innovasjonen prosessen. Lindegaard skriver også om fordeler med åpen innovasjon i forhold til inntjening, her virker det som HSØ fokusert med at det generelt kan være lurt med en ekstern aktør nemlig Medinnova. Hvordan skal HSØ klare å få innovasjonsprosjekter til å få i gang tjenester eller produkter på en rask og effektiv møte er kommentert med forslag på rammeavtale med Medinnova. HSØ skriver ikke noe om viktigheten til rollen Medinnova bør ha. Lindegaard peker i tillegg på raskere inntjening ved åpen innovasjon at risikoen også vil bli fordelt. <span style="font-family: 'Times New Roman',serif; font-size: 12pt;">HSØ sin handlingsplan skal kommunisere mot en stor organisasjon og det er mange store prosesser som skal settes i gang. I figuren i kap. 3.1 som retter seg mot teknologi viser noe av kompleksiteten med å håndtere intern og ekstern ressurser. For HSØ er det positivt at de har i punkt 2 av virkemidler har fokus på etablering av en egen kommersialiseringsenhet med tilhørende rutiner og organisasjon. I dette punktet blir også Medinnova nevnt som samarbeidspartner. Figuren viser et nok et godt bilde i forhold til problemstillingen om andre og nye markeder med til hørende risiko. I figuren ikke viser eller forteller noe om er hvor lang tid det vil kunne ta fra et produkt er utviklet til det kan komme seg ut på et av de aktuelle markedene. Som Lindegaard pekte på med å vinne tid i forhold til åpen innovasjon vil kan det være med på å avgjøre suksess eller ikke for et produkt.

<span style="font-family: 'Times New Roman',serif; font-size: 12pt;">Det som kan tale mot åpen innovasjon i forhold til produktutvikling og kommersialisering av et produkt er at noen forskingsprosjekter har private investorer. I de tilfellene hvor det også finnes eksterne investorer tegner teorien et bilde av en virkelighet som kan oppfattes for enkel. I Chesbrough sin artikkel ”The Era of Open innovation” skriver han at åpen innovasjon handler om å bygge en solis foretningsmodell og på den måten lykkes, men med lukket innovasjon skiver han ” vi skal kommersialisere produktet først og dermed vinne”. Dersom det utviklede produktet er i et marked hvor det er konkurranse om å lansere et produkt først tror vi åpen innovasjon vil ha en utfordring med at en god foretningsmodell skal velges foran konkurransen med å være først og fordi det ikke finnes noe fasit svar på hva som er en god foretningsmodell og det finnes heller ikke noen som kan spå hva hvordan markedet vil respondere.

<span style="font-family: 'Times New Roman',serif; font-size: 12pt;">I Chesbrough sin artikkel ”The Era of Open innovation” som sammenligninger av åpen og lukket innovasjon virker det som HSØ klarer å se uten for sin egen virksomhet. I listen av virkemidler til HSØ er det i f. eks punkt seks tatt stilling til at de kan utvikle ideer som er slagbare og derfor må det lages en rutine for håndtering av disse ideene. Cheesbrough har her i sin sammenligning at lukket innovasjon ikke vil dele fordi det vil holde konkurrentene på avstand, mens med åpen innovasjon vil det være god økonomi å selge ideene ved at man sikrer seg fortjeneste ved at de blir brukt. Chesbrough kaller dette intermediære markeder (Amundsen og Aasen 2011). <span style="font-family: 'Times New Roman',serif; font-size: 12pt;">I punkt seks under kapittel 3.1 er det åpnet for at grundere og ideer som er utenfor OFU kontraktene i helsefortakene skal stimuleres for å skape innovasjon. HSØ skal også ha en organisasjonsmodell for mottak av slike grundere og ideer. HSØ har et stort fokus på å få i gang innovasjonsprosesser. Ved å henvende til grundere og gode ideer utenfor helseforetakene ville nok HSØ fått økt tilgang på kompetanse gjennom at flere kloke hoder hadde kunnet bidra. HSØ ville med det kunne hatt en åpen innovasjonsprosess kontra en generell intensjon innovasjon. Ved å få tak i ”alle” gode ideer eller grundere kan problemstillinger HSØ har bli bedre løst og på den måten også bidra til verdiskapning. I forhold til punkt seks ser det ikke ut selv med de suksess kriteriene somHSØ også har beskrevet at de ser potensialet i god utnyttelse av kunnskapen som er utenfor forskningsmiljøene.

<span style="font-family: 'Times New Roman',serif; font-size: 12pt;">Sosiale medier er også et viktig parameter grunnet at skal åpen innovasjon fungere der det er problemstillinger som krever at andre enn typiske helsemiljøer kommer i kontakt med helsefortaket må disse nåes. Det er generelt ikke skrevet om bevist satsing på Ikt som kommunikasjonskanal eller hvordan HSØ skal nå ut til interessenter. Dette ser ut til å være en svakhet gjennom hele handlingsplanen. Dersom det underliggende at noen av virkemidlene tiltenkt som åpen innovasjon HSØ ha en mening om hvordan de skal kommunisere innovasjonen og innovasjonsideene. Av de til tak som er i gang som ligger utenfor handlingsplanen er bloggen til Adm. Dir. Bente Mikkelsen og idépoliklinikken til Oslo Universitets sykehus, men utover det burde holdningen til HSØ bruk av eventuelle sosiale medier vært omtalt. Flere av de problemstillinger som HSØ vil møte på forskningssiden og i virkemiddel nummer seks som er tiltak for å skape innovasjon utenfor forskningsmiljøene vil med stor sikkerhet ha økt kommunikasjon ved bruk av sosiale medier. Videre vil sosiale medier virkelig gi HSØ en bedre effekt fordi denne kommunikasjonen vil ha et mye større nedslagsfelt å nå mange flere. Ved åpen innovasjon er nettopp kombinasjonen med kloke hoder og ulik bakgrunn en av grunnene til å lykkes med åpen innovasjon. Facebook er den nye folkekanalen skrives det om i ulike tidskrifter og bøker. Selv ”bestemor“ er på Facebook. Muligheten til å nå et enormt nettverk ved å kommunisere bare eksempelvis på Facebook er enormt. Av de andre typiske sosiale medier som twitter, LinkedIn og wiki sider er også nedslagsfeltet stort. Problemstillinger eller behov for gode ideer vil med disse kommunikasjons kanalene ikke bare nå publikum i Norge, men ha hele verden som sitt nedslagfelt. Vi finner det derfor noe underlig at ikke HSØ har bevilget et eget punkt om hvordan de kan benytte sosiale medier i forhold til innovasjon. Potensialet for nettopp åpen innovasjon ved bruk av alle nevnte sosiale medier vil med stor sannsynlighet vært enorm.
 * <span style="font-family: 'Times New Roman',serif; font-size: 12pt;">6.2 Sosiale medier **

<span class="b" style="font-family: arial,sans-serif;">**6.3 Verdiskapning i HSØ? - Nina**

<span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 16px;">I handlingsplanene punkt to er det krav til organisering og gjennomføring av innovasjonsideer i forhold til kommersialisering gjennom en felles kommersialiseringsenhet som skal være Medinnova. Videre er det i handlingsplanens fjerde punkt fokus på å utnytte forskningsresultater. Dette viser at Helse Sør-Øst har i sine planer kapasitet til å håndtere interne prosesser med eksterne relasjoner slik at det vil kunne foregå kommersialisering slik Amundsen og Aasen (2011) beskriver. HSØ har i det samme punktet plan om at de skal kommersialisere gjennom rådgivningskompetanse og at det har planer om å etablere et system hvor ideer og oppfinnelser blir registrert og markedsført, understreker at HSØ i sine planer burde ha god erfaring og kultur for kommersialisere innovasjonsprosjekter. Dette understrekes også i punkt nr. åtte som sier at de skal ha tilgang til en profesjonell aktør når en tjeneste eller produkt skal kommersialiseres. <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 16px;">I Neerly sin modell for sammenheng mellom oppfinnelse og verdiskapning, forutsetter det at det skal føre til et bedre produkt eller tjeneste som i neste gang har positiv effekt på verdiskapningen Amundsen og Aasen (2011). Dette vil ikke alltid være tilfelle da mange forskningsprosjekter ikke vil komme noe resultat ut av. Noen forskningsprosjekter blir jo mislykket, og de hører man sjeldent om. Men i de tilfellene som prosjektene lykkes vil det gå som modellen til Neerly beskriver, at det fører til verdiskapning som gjør at tjenestene blir bedre eller man finner ut en ny behandlingsmåte. <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 16px;">I handlingsplan for implementering av forskningsstrategien 2008 -2011 milepæl nr. Milepæl nr. 11skal det jobbes for at forskningen skal komme spesialelisthelsetjenesten til gode og det skal jobbes for at kunnskapen fra forskingen overføres til klinisk praksis. Videre understreker denne milepælen at forskningsresultatene skal kunne utnyttes til i næringsvirksomhet. Dette viser at HSØ i sine strategier har vil ta ut ønskede effekter av sin innovasjon. Dette forutsetter jo at den aktuelle forskning vil kunne føre til et resultat som gir grunnlag for verdiskapning, jf. diskusjon forrige avsnitt. <span style="display: block; font-family: arial,sans-serif;">

**6.4 Organisasjonskultur og innovasjon Analyse**

Når styret Helse Sør-Øst vedtok i 2008 er strategi med fem målsettinger innen innovasjon. Målsettinger som økt forskningsaktivitet, økt ressursbruk, optimal organisering, økt innovasjon og best mulig forvaltning av innovasjonsarbeidet bidrar alle til en oppmuntring til innovasjon. I handlingsplan til (mer tekst ) er det i det punkt to krav til organisering og gjennomføring av innovasjonsideer. Videre er det i det sjette punktet åpnet for å la ulike grundere kunne teste ut sine ideer. Dette støttet opp under teorien Amundsen og Aasen (2011) ved at dette kan bidra positivt til hvordan organisasjonskulturen virker inn på innovasjon. Derimot er det ikke funnet noe omtale om risiko knyttet til innovasjon og dette vil derfor ikke kunne bidra positivt til innovasjonskulturen som er det andre forholdet som kan bidra positivt til innovasjonskulturen. (Amundsen og Aasen 2011.) Helse Sør-Øst har i sin handlingsplan for implementering av forskningsstrategien 2008 -2011 milepæl nr. 6 prøvd å sikre at de nåværende forskningsgrupper (sjekkes mer)ved helseforetakene blir støttet. Dette vil ikke støtte sørge for at det andre forholdet helt sikre det andre for forholdet om at er om ledelsen er støttende til eventuelle innovasjonsfremstøt som kalles ”supervisory encouragement” som innebærer at hvordan grupper og team støttes fra ledelsen. Det vil heller ikke kunne støtte det tredje forholdet om at det skal finnes plass til utviklende relasjoner og kreativitet i gruppene. (Amundsen og Aasen 2011.) Derimot kan mange av strategiene indirekte virke slik at grupper kan bli støttet og det kan oppmuntre til relasjoner og kreativitet som gjør at både det andre og det tredje forholdet kan kunne bidra til positivt til innovasjonskulturen. I handlingsplan for implementering av forskningstrategien milepæl nr 3 er det et strategi at det skal etableres felles forskerutdanningstiltak og karriereveier. Videre sier m **ilepæl nr. 7** er at det skal forskningsprofiler. Men det er ingen strategier eller handlingsplaner om direkte omtaler at man kan utføre selvstendighet i arbeidet. Dette gjør at det fjerde forholdet om at man kan få en bedre innovasjonskultur ikke kan bidra postivt til innovasjonskulturen som Amundsen og Aasen (2011) omtaler. I milepæl nr. 1 er det fastsatt at det er et mål om at Helse Sør-Øst skal øke sitt forsknings- og innovasjon til 5 % av totalbudsjettet. Det at man avsetter budsjettmidler til innovasjon er det femte forholdet som fremmer innovasjonskulturen. Det at Helse Sør-Øst har dette målet vil det i høy grad bidra positivt til innovasjonskulturen. I handlingsplan, //ellevte// er det hvordan helseforetakene skal følge opp og måleinnovasjonen. Dette hår på mange forhold, men til en visse grad kan dette i noen tilfeller være til kontroll og virke hemmende i forskningen som den enkelte bedriver. Og dette vil igjen gjøre at kreativitet og motivasjon vil kunne reduseres betydelig som er det sjette punktet og dette bidrar til dårligere innovasjonskultur som Amundsen og Aasen (2011) omtaler.

<span style="display: block; font-family: arial,sans-serif;"> <span style="font-family: 'Times New Roman','serif'; font-size: 16px;">HSØ er som regionalt helseforetak en del av den offentlige forvaltningen, og incentiver for innovasjon i offentlig sektor er noe annerledes enn i privat sektor. I milepælnr. 11 er det en strategi hvor det skal jobbes for at forskningen skal komme spesialisthelsetjenesten til gode. Dette viser at HSØ har i sine strategier at de har en intensjon om å nye og bedre tjenester ved at spesialisthelsetjeneste kan bli bedre. Denne milepælen understreker også at incentiver vil være kostnadskutt, effektivisering slik teorien til som Amundsen og Aasen (2011) beskriver. Men dette er egentlig beskjedent og ikke ha flere mål og strategier om at spesialisthelsetjenesten skulle bli bedre for egentlig burde dette være et hovedmål for forskningen. Et annet hovedmål for forskningen i HSØ burde også være effektivisering, for er det noe politikerne ønsker så er det mer helse for hver krone som blir bevilget til helsesektoren. Målene handlingsplanene inneholder i hovedsak mange punkter om at det skal forskes, om organisering av forskningen og kommersialiseringen av forskningen. Det kan jo da virke som om at forskningen blir det viktigeste. Videre ligger det i HSØ sine mål, strategier og handlingsplaner det ingen incentiver for forskning på innføring av ny teknologi eller forenklinger ved IKT slik som teorien til Amundsen og Aasen (2011) beskriver. En forutsetning for å organisere på en annen måte ligger gjerne i at det innføres IKT for å forenkle arbeidsoppgaver eller for å organisere mer effektivt. Teorien til Amundsen og Aasen (2011) sier at incentiver for å drive innovasjon privat sektor er preget av forretningsdrevet markedslogikk. I milepæl nr. 3 er en oppsatt en plan for systematisk samordning med Universitetet i Oslo. Videre er det i Milepæl nr. 5 satt opp at det skal etableres en prosess for nasjonal/ nordisk/ internasjonal samordning og strategisk samarbeid. Begge disse viser at det er en forretningsdrevet markedslogikk som ligger ba innovasjonen. Dermed vil vi kunne stille spørsmål til teorien til Amundsen og Aasen (2011) om at det kun er i privat sektor at innovasjonen er forretningsdrevet.

**7.0 Konklusjon**
 * Vedlegg**
 * Organisering av forskingen ved Oslo universitetssykehus og Helse Sør-Øst**